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企业顶层设计

夜猫(夜猫子)4个月前 (01-23)网赚资讯37

组织的性质

马云和马化腾在成立企业之初,估计都没有想过阿里巴巴和腾讯能有今日之声势,但他们肯定希望将公司发展壮大。当几个人决定干一番事业的时候,***少要考虑3个问题:采用什么样的组织形式?组织结构是什么样的?股权怎么分配?这3个问题决定了组织里谁当老大,这是***关重要的一点。在任何一个组织,老大都决定了企业的方向和风格,也决定了企业的生死。

合伙制还是公司制:从三国到苹果

目前国内的商业组织形式主要有合伙企业制和公司制,这代表两种不同类型的资源组织方式。合伙企业的基本依据是《合伙企业法》,依赖于合伙人的相互信任。公司的基本依据是《公司法》,是基于资本的合作,尤其是股份公司。所以我们一般说合伙企业是“人合”,主要看“合伙人”之间的关系;公司是“资合”,主要是资本的合作。随着组织形式的变迁,“人合”的味道往往会逐渐变淡,“资合”的气息更加浓郁,也就是常说的“铁打的营盘流水的兵”。

比如东汉之后三国中的蜀国,就像是一个典型的合伙企业。桃园结义的刘备、关羽、张飞是最上层的合伙人,互相之间拥有最信任的兄弟关系。其中刘备是“执行事务合伙人”,关羽和张飞属于“有限合伙人”,诸葛亮、赵云等人则是刘备为了经营合伙企业找来的职业经理人,尽管诸葛亮“智近乎妖”,赵云“两扶幼主”,他们都无法替代关羽和张飞在刘备心中的位置。所以关羽败走麦城被杀后,刘备基于这种合伙关系,于公于私都要替他报仇,否则“合伙企业”的关系就无法继续。即使诸葛亮、赵云苦劝,刘备也执意要攻打东吴,导致兵败身死,彻底断送“联吴抗曹”的战略规划。由于西蜀和东吴无论是地盘、人口、资源,还是兵力都无法与魏国单独抗衡,所以一旦这一战略被打破,西蜀和东吴就只有经营失败的结果。

苹果公司则是典型的公司制。虽然创始人乔布斯很厉害,在推出iPod、iPhone等系列产品后,为苹果赢得了口碑和业绩的“戴维斯双击”,但他也曾被公司董事会无情赶走过。苹果公司成立于1977年,乔布斯和沃兹尼亚克(Stephen Wozniak)等人是创始人,马库拉则是他们的天使投资人。1985年,由于乔布斯主管的部门业绩太差,董事会认为乔布斯“目光很长远,可以达到1000英里,但他却看不见每一英里的详细情况,他不明白只有走好每一英里,才有可能达到1000英里。他天才般的商业头脑是因为他的目光长远,之所以衰落也是因为他的目光长远”。最终,乔布斯输给了自己亲自从百事可乐请来的CEO(***执行官)约翰·斯卡利(John Sculley),众叛亲离,被董事会赶出苹果。但1997年,事情出现戏剧性的变化,乔布斯的动画工作室皮克斯制作的动画片《玩具总动员》名声大噪,苹果则在与微软的PK中成了“弱鸡”。资本从来没有隔夜仇,于是苹果董事会又将乔布斯请了回来。后面的事情大家都知道,乔布斯开启了苹果的帝国时代。

从西蜀和苹果的对比中,我们可以看到合伙制与公司制的巨大差异。这种根本性的差异也奠定了合伙制与公司制各自的优势和劣势。

合伙企业:合伙人要像兄弟一样

《民法通则》第30条规定,个人合伙是指两个以上公民按照协议,各自提供资金、实物、技术等,合伙经营、共同劳动。这里对合伙企业的定义是“合伙经营、共同劳动”。既然要共同劳动,自然要互相充分信任。信任建立在对“合伙人”了解的基础上,如果只是单纯的资金合作,那只能说是各取所需,而非信任。

合伙企业并不是法人组织,一般分为普通合伙企业、有限合伙企业,以及特殊普通合伙企业。不同的合伙企业类型在适用领域、出资、入伙、合伙事务管理、转让合伙份额、退休、风险承担、收益分配等方面均有所不同。实际上,由于合伙企业的核心基础在于人际互信,因此,其制度设计非常灵活,通读《合伙企业法》,最常看到的字眼就是“合伙协议另有约定的除外”——有问题大家一起谈,除了法规有硬性规定的,其他都可以自行协商。

表1 不同类型合伙企业比较

普通合伙、特殊普通合伙、有限合伙有其各自的特点。普通合伙企业中,合伙人之间几乎是对等的。无论是权利还是义务,合伙人在资源、专业能力等方面都差不多,就像“1+1=2”。有限合伙企业中,普通合伙人承担最多风险,享有最多权利;有限合伙人则承担有限责任,享有有限权利。这种结合形式的背景是有限合伙人与普通合伙人拥有不同的资源或能力,但普通合伙人拥有的能力更为核心。或者有限合伙人不愿意承担太高的风险,于是双方进行能力和资源上的互补,就像在1后面补个0得到10,两者谁也离不了谁。

举个例子,在哥伦布发现新大陆的时代,海上航行的风险非常大,当然,收益也很丰厚。要完成海上航行,哥伦布需要几个核心的搭档,比如大副和二副,他们的风险差不多大。所以哥伦布、大副、二副等人适合以普通合伙的形式来组织探险船队,所谓“苟富贵,勿相忘”。但是,一支探险船队还得有船、船员、各种物资等,这些都需要资金去采购。哥伦布等几个穷光蛋没有资金,而恰好西班牙女***“穷得只剩下钱”,于是她决定投钱给哥伦布搏一下。对西班牙女***来说,这点钱只是她的“买菜钱”而已,最差的结果就是少吃几顿大餐,运气好点开辟新航路,女***陛下不但用“单车”搏到了“摩托”,还可以自称“天使投资人”。但是很显然,尊贵的女***陛下不可能跟着哥伦布一起去探险,所以她乐得让哥伦布主持探险事业,但要求如果发现金银财宝,要分一杯羹。所以,西班牙女***很适合当有限合伙人。

事实上,合伙制就是为了应对这种高风险事业而诞生的。据说,在中世纪的欧洲,为了应对海上贸易的高风险,有限合伙的组织形式已经非常发达。

***于特殊普通合伙企业,则是普通合伙与有限合伙的一种妥协。普通合伙是“不管谁挖的坑,大家都要一起背锅到底”,有限合伙是“有人只背一部分锅,有人背锅背到底”,特殊普通合伙则是“谁挖坑,谁就背锅背到底”。比如会计师事务所的审计业务,如果有客户造假,负责项目的合伙人却被客户陪着“夜夜笙歌”,没有查出或故意放过其中的可疑之处,别的合伙人自然不愿意背这么大的“锅”;反过来,会计师事务所的CPA(注册会计师)都靠专业技能吃饭,并且这些专业技能还有一定门槛,在向客户提供这些专业技能时,个人的业务能力往往起着决定性的作用,具有很高的独立性,与会计师事务所本身的关系反而不大。所以,很多合伙人都有固定的客户群体,带着客户“加盟”不同的会计师事务所。一旦出了事,会计师事务所也可以立刻“断臂求生”,当年的安达信会计师事务所即是如此。

公司:人不在牛,有钱就行

与合伙企业相比,公司是正式的法人组织。合伙企业的游戏规则主要靠合伙人自己协商,公司的游戏规则主要靠监管制定。监管既要达到促进经济发展的目标,又需要***上保证公司股东的利益和风险。显然,这种游戏规则也会与时俱进。

公司制的游戏规则,在《公司法》及其解释之下,最核心也是最基础的玩法在于有限责任(不考虑某些特殊情况下有限责任被打破),公司的出资人只需要对出资额承担责任,只要这部分责任已经履行到位,哪怕“洪水滔天”,也与自己无关。

举个例子,张三和李四很看好某个区块链项目,决定各自出资50万元,成立PPT有限公司来开拓这项事业,两人一共投入100万。但后来由于没能成功ICO(***币发行),PPT有限公司亏成“黑洞”,无法偿还债权人提供的各种借款1000万元。在公司制的游戏规则之下,即使PPT有限公司最后破产清算,债权人也无法要求张三和李四偿还PPT有限公司未能偿还的部分;反过来说,张三和李四最多也就各亏50万元。这就是有限责任,将股东财产和公司财产进行风险隔离,公司成为独立“法人”,赚钱了皆大欢喜,成了烂摊子也不影响股东另起炉灶,重新做人。

如果说合伙企业更偏向于熟人之间结伴打天下,公司制则更偏向于以利益为基础的相互榨取剩余价值。熟人总是有限的,虽然社会学理论告诉我们,最多通过6个人,我们就可以跟特朗普聊个天,但每隔一层,这种熟悉关系和信任程度就会指数级下降,所以合伙企业的规模很难做大。反之,公司的基础在于利益聚合,天下熙熙皆为利往,利益是所有人的公约数,所以只要某件事有利可图,公司的规模就可以一直扩大——如果不考虑交易成本的话。

但是问题也随之而来。公司的规模越大,股东数量就越多,但实际上对公司进行管理的人只能是那么几个,不可能所有股东都来管理——真要这样做,这家公司可能一年到头都在开会吵架——所以只能民主集中制,谁出钱多,谁的话语权就大。于是,这位掏钱最多的人或者他选定的代理人,相当于受全体股东的委托来管理这家公司,但是这个人或其代理人与其他股东,甚***是代理人与他之间的利益并非完全一致,这是典型的委托代理问题。

公司的游戏规则对此已有约定,出发点是保护掏钱人的利益。规则约定,建立股东大会—董事会—监事会等组织架构,来进行公司权力的分配与制约。当然,任何规定都是不完备的,就像篱笆编织得再紧密,总还是有洞。所以江湖传说,每隔那么几天读一次《公司法》,总会有些“心得”。

合伙制vs公司制:灵活运用才是***道

假如我们将“人”和“钱”放在天平两端,左端是“人”的结合,那就是合伙企业,右端是“钱”的结合,那就是公司。从天平左端到右端,依次是普通合伙企业、特殊普通合伙企业、有限合伙企业、有限责任公司、股份有限公司。越往右,人的味道越淡,钱的味道越浓。随着这种变化,出资人之间自行约定的空间相对越来越小,监管制定的游戏规则越来越多;组织对出资人的容纳性也从封闭转向开放,从原来的熟人关系到只需要用资金投票。

表2 合伙企业vs公司

值得一提的是,合伙企业由于不被视为法人,在税务上相当于透明体,也就是所谓的“先分后税”——合伙企业本身不缴税,而以其合伙人的性质来缴税。如果合伙人是自然人,则按个体工商所得缴纳个人所得税;合伙人是法人的,并入企业应纳税所得额缴纳企业所得税。如站在最终出资人的角度,则公司制存在双重缴税,而合伙企业只须缴一次税。所以很多时候,合伙企业相对公司会有一定税务上的优势。

2010年,中国平安(集团)股份有限公司(以下简称“中国平安”)的股票终于进入全流通时代。1.9万名平安员工本来都很高兴。因为他们一共持有8.6亿股股份,平均下来每个人可以套现超过200万元。但是当他们知道要交两次税后,心情就晴转多云了。由于这1.9万名员工通过“信托+公司”嵌套的模式持有中国平安的股票,当他们套现时,在公司层面,要先交一笔25%的企业所得税,公司分红到个人时,还要再交一笔20%的个人所得税。算下来,拿到手的钱差不多要打6折,真是亏大了。

但这也不是绝对。合伙企业在涉及并购重组时反而没有优势,因为它无法使用特殊税务重组的有关政策。

一般来说,只要不涉及并购重组,合伙企业在税务方面确实更有吸引力,但选择企业组织形式需要考虑的因素不只是税务,还有其他诸多考量。合伙企业与公司均有各自的优势与缺点,各自适用于不同的场景。因此,聪明的人往往将其混合搭配,物尽其用。比如目前在国内,由于有限合伙企业的优点,普通合伙人可以用较少出资撬动有限合伙人的大量出资、但仍将决策权掌握在自己手中,加上税务灵活,因此被广泛用于持股平台、投资基金的搭建。

以广州紫科环保科技股份有限公司(以下简称“紫科环保”)为例,其为激励核心员工设置了持股平台紫创投资中心,将激励对象全部纳为紫创投资的LP(有限合伙人),由实际控制人李木子担任GP(普通合伙人),这种结构可以获得诸多好处:激励对象可以享受股份增值的财富,而实际控制人仍然控制着这部分股份的投票权;激励对象的调整不在股份公司层面进行,可以规避新三板的诸多限制,更为灵活自由;紫创投资在税务上也更为灵活(图1)。

图1 紫科环保的有限合伙持股平台

实际控制人李木子担任GP,对外执行紫创投资的合伙事务,行使股份公司的股东权利,也承担无限责任风险。问题来了,有限合伙企业中的普通合伙人需要承担无限责任,那么普通合伙人如何规避这种无限责任?聪明的人肯定想到了——由公司来充当普通合伙人的角色,通过多搭一层,来隔断实际管理人的风险。

图2 深圳中小企业发展基金的结构

分析一下财政部主导成立的深圳中小企业发展基金。该基金总规模60亿元,这是一个结构上很简单的投资基金,有限合伙人是财政部、深圳中小企业服务署等机构,共出资99%,普通合伙人是深圳国中创业投资管理有限公司(深圳市创新投资集团有限公司是其***大股东,持股49%),出资比例1%。从这只基金的架构里可以看到有意思的几点:LP的出资占整只基金总份额的绝大部分,GP的出资额仅仅是象征性的;LP不参与基金的日常运作,实际的投资决策由GP来负责,因此,LP以出资额承担有限责任,GP承担无限责任,不同出资人的风险、收益、权利互相匹配;对于实际的GP深圳市创新投资集团有限公司,专门成立一家子公司来担当基金的GP,实际上阻断了前述的无限责任风险。

再看个例子。根据有关规定,私募基金投资者的数量有上限,其中公司型基金中的有限责任公司型不得超过50人(如为股份公司型则不得超过200人),有限合伙型基金不得超过50人,契约型基金不得超过200人。假如GP希望采用有限合伙型基金来降低税负,同时LP的数量又超过50人,那该如何设计?

根据证监会《私募投资基金监督管理暂行办法》第13条第4款:以合伙企业、契约等非法人形式,通过汇集多数投资者的资金直接或者间接投资于私募基金的,私募基金管理人或者私募基金销售机构应当穿透核查最终投资者是否为合格投资者,并合并计算投资者人数。亦即只要将上层的投资者设计成合格投资者,就可以只算一个投资者,而这一个合格投资者实际上可以再包含50个LP。

如图3所示,通过两层的合伙企业架构,就可以突破合伙企业50人的人数限制。合伙企业型基金A的合伙人中包括合伙企业型基金B(已在基金业协会备案)、基金管理人、其他投资者(假如按48人计算)。而在合伙企业型基金B中,除了基金管理人,最多还能有49个投资者作为LP。通过两层结构,可将投资者数量增加***97人。当然,每一个LP都可以设计成合格投资者,这样可以进一步增加投资者数量。由于LP处于不同层级,但每个LP的预期收益可能是一样的,合伙协议就要有相应的变化,以确保LP的预期收益一致。

图3 两层的合伙企业基金架构

上面的例子可以看出混合使用不同组织形式的优势。我们可以给出一个组织的经典架构(图4):在万众创业的今天,胡悠响应号召,决定召集几个小伙伴一起创业做一个大项目,在5年内将企业做成“独角兽”,然后IPO、迎娶“白富美”、走上人生***。假如不考虑胡悠的各种特殊需求,那么他可以按下面这个组织架构来开始他的创业征程。

图4 经典的组织结构

在这个组织架构中,ABC股份有限公司是整个运作体系的核心(站在实际控制人胡悠的角度,当然一开始并不需要将ABC公司设置成股份公司,有限公司即可,等到IPO时进行股改),也就是IPO或其他资本运作的平台。

对高管或核心员工的激励则通过B有限合伙企业来实现(假如ABC股份有限公司是新三板企业,全国中小企业股份转让系统有限责任公司(以下简称“股转系统”)规定纯粹的持股平台不能参与定增形式的股权激励,但实际上这条规定很容易规避),胡悠以普通合伙人的身份控制B有限合伙企业。

实际控制人胡悠既可以通过A有限公司来持有ABC公司的股份,也可以直接持股,如果ABC股份有限公司有后续的资本运作,则胡悠通过A有限公司来持有股份更加有利。通过A有限公司来持股,相较于直接持股还有一个好处,可以规避“黑天鹅”带来的风险——假设跟胡悠一起创业的小伙伴中有一个姑娘,他们天天一起加班奋斗,日久生情终于结了婚,胡悠将ABC公司1/4的股份送给了这位姑娘。如果两人能一起白头到老那就最好不过,一旦两人相看两生厌,又不能做到“一别两宽,各生欢喜”,这种情况下,两人是通过A有限公司持股还是直接持股,就有很重要的差别。如果是通过A有限公司来持股,胡悠虽然送了1/4股份给姑娘,但依然能控制A有限公司,两人即使撕破脸,也不会影响到ABC公司的控制权;如果两人是直接持股,姑娘的1/4股份就很有可能影响到ABC的控制权归属,搞不好,胡悠就会被扫地出门。在这方面受到最惨痛教训的当属土豆网创始人***微,他与前妻杨蕾的婚变直接导致土豆网IPO进程被暂停,虽然最终土豆网还是在纳斯达克上市,但却“起了个大早,赶了个晚集”,错失大好时机,以***于催生了***的“土豆条款”——一些投资机构在看项目时会考察实际控制人的婚姻状态,以规避可能产生的“黑天鹅”。

C有限公司和D有限公司则是根据ABC股份有限公司的具体业务单元划分的业务型公司。将不同的业务划分***独立的公司,一方面有利于管理上的独立核算、考核等;另一方面,如果要对业务进行重组,也可以很方便地进行,在业务管理上更具弹性和空间——根据实际需要进行剥离、合并或重组等。

当然,应该采用怎样的组织架构,并没有一个标准答案,需要根据具体应用场景和预定目标来灵活设计。正所谓运用之妙,在乎一心。

企业的控制权

一个好汉三个帮,胡悠创业自然少不了兄弟抱团。作为创业者,胡悠已经有了一个点子,推敲了自己的商业逻辑,连准备讲给投资机构的故事都已经想好,迈向星辰大海的征途已经开始了***步。但胡悠马上遇到了问题:公司的股权要怎么分?

很多人觉得,一起创业的都是兄弟,平分才能让伙伴团结一心。但真相往往很残酷,平分是最差的处理方式。即使是桃园三结义,当皇帝的也只是刘备。“平分天下”可能导致的悲剧,在雷士和吴长江的身上得到了应验。

1998年,吴长江和高中同学杜刚、胡永宏喝完酒后决定创业,成立了雷士照明有限公司(之后公司名有变化,以下均简称为“雷士”),三人的股权比例是吴长江45%,杜刚和胡永宏各自27.5%。由于吴长江本人能力出众,又很讲义气,带领雷士“攻城拔寨”,营收每年都实现了100%以上的增长。2002年,三人的股权进行了一次调整,由雷士向吴长江支付1000万元,三人股权均分为各33.3%。据说,这次调整是吴长江主动提出的。由于公司很赚钱,他的分红多过两位兄弟,于是他为了照顾兄弟感情就调整股权比例以“三分天下”。即使是这样,兄弟间的情谊还是出现了裂痕,以***于随后吴长江不得不离开雷士,将公司交由胡永宏打理。但胡永宏斗得过吴长江却斗不过竞争对手,其治下的雷士问题频出,导致公司增速下滑,人员流失,于是吴长江在2003年回归雷士。

2005年,由于经营理念不合,杜刚和胡永宏根据公司章程,要求吴长江退出雷士,代价是支付吴长江8000万元。但戏剧性的一幕是,由于雷士的供应商和经销商们抵制杜刚和胡永宏,结果反而是他们二人离开雷士,吴长江一共支付两人1.6亿元,其中首付1亿元,2006年6月30日前支付剩余的6000万元,如吴长江未能如期支付,对方将有权拍卖雷士品牌及资产。

吴长江应该怎么也不会想到,当年的义气却为自己带来了巨额负债。更要命的是,就像很多老板一样,他还碰上了一名“职业”的财务顾问亚盛投资公司总裁毛区健丽。在她的引荐下,吴长江“病急乱投医”,接受了软银赛富的阎焱投资。按照雷士2005年5000多万元的净利润,8.8倍市盈率,估值4亿多元,阎焱投资2200万美元,持有雷士35.71%的股权,并且在董事会中占据3个席位,吴长江却只有2个席位。在这样的结构下,雷士成了阎焱的雷士。

吴长江也想反抗。2008年,雷士为了优化股权结构引入高盛集团。高盛投入3655万美元,持股9.39%;阎焱也跟着增资1000万美元,稀释后的股权比例为30.73%,而吴长江无力增持,股权比例只剩下29.33%,阎焱反而成了***大股东。随后,雷士于2010年在香港上市,2011年阎焱又将施耐德引入雷士,成为其战略投资者,吴长江被进一步边缘化。2012年,吴长江再次被赶出雷士,想留不能留的吴长江不得不表示,“不想下船,但被逼下船”。

吴长江的厉害之处在于,这一次,供应商和经销商们又站在了他的背后。2013年6月,吴长江再度回归雷士。俗话说,事不过三,被赶走两次的吴长江吃一堑长一智,决定先下手为强。于是他找到德豪润达的老板***冬雷入股,并说服当时的施耐德中国区总裁朱海支持自己。在这样的联手打击下,阎焱离开了雷士。但前门驱狼后门进虎,***冬雷也不是善茬。德豪润达买下吴长江持有的雷士18.6%的股权,辅以二级市场收购股权的方式,成为雷士***大股东。同时,德豪润达向吴长江增发股权,让吴长江成为德豪润达第二大股东。这么一捆绑,不管在雷士还是德豪润达,吴长江都成了老二。***冬雷成了大股东之后,便开始主导雷士与德豪润达的深度捆绑整合。虽然吴长江也采取了一些措施,但是他在雷士的股东大会上已经没有话语权,彻底失去了斗争的资本。2014年8月,雷士发布公告称CEO吴长江“下课”,这是吴长江第三次遭到驱逐。而这一次,供应商和经销商们都选择了沉默。更惨的是,吴长江还被指控挪用企业资金。2016年12月,法院以挪用资金罪、职务侵占罪一审判处吴长江有期徒刑14年。

作为创始人,他终于失去自己一手创建的“江湖”。

吴长江的悲剧在最初创业平分股权时就已经埋下了引子。之后他每次进行股权调整、引入外部机构,原本都是希望填好之前的坑,没想到却给自己挖下更大的坑,直到最后将“亲生儿子”拱手让人,自己也身陷囹圄。为什么吴长江一开始要平分股权呢?无非是觉得人性善良,大家都是兄弟,何必为了一点阿堵物寒了兄弟们的心。显然,吴长江在业务上很厉害,但却没有明白,在资本的游戏中,永远不要考验人性。

那么,以前人为鉴,胡悠该怎么分配自己的股权?一个基本的原则是,***少在经过2~3轮稀释后,胡悠还能在公司里有话事权。话事权取决于几个黄金数字。

股东会:股权比例的黄金数字

先不考虑多层的组织架构,只考虑在单一的组织形式——公司中,控制权如何体现。公司设立首先要符合《公司法》的要求,其次是公司的章程。公司的权力组织一般是两个,股东会和董事会。当然,还有一个监事会,不过小型公司往往不设立。股东会主要用于全体股东表决解决公司特别重大的事项。董事会则是股东会的常设机关,管理公司日常业务,管得好了工钱不少,管得不好只能滚蛋。股东会和董事会的权利和责任都已经写在《公司法》里了。

首先来看股东会,股东会是公司的***权力机构,可以决定公司的生死。《公司法》作为基本规范,也对股东会的“玩法”进行了约定。股东大会的决策机制很简单,资本多数决,通俗点说就是谁出资多谁说了算(不考虑累积投票制等特别规则)。这当然不是最好的选择,但却是***有可操作性的办法——最容易量化形成标准。《公司法》对出资多少有多少话语权,做了详尽的规定。

(1)67%。

《公司法》规定,股东会会议作出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议,以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式等特殊事项的决议,必须经代表三分之二以上表决权的股东通过。

公司章程就好比公司的宪法,因此有67%的股权就等于有了随时“修宪”的权力。增资、减资、合并、分立、解散或者变更公司形式也是公司的大事,只要这么一折腾,公司内部的游戏规则就会完全变样,所以67%这个比例是“大杀器”。持股比例高于这个数字的股东基本上想干啥就干啥,是公司的“霸道总裁”,别的股东只有干瞪眼的份。

(2)50%。

《公司法》规定,股东出席股东会会议,所持每一股份有一表决权。股东大会作出决议,必须经出席会议的股东所持表决权过半数通过。

除了上面说的需要67%表决权的事项,有50%以上股权比例就能对其余所有事项做出表决。公司发生增资、减资等特殊事项的机会毕竟比较少,所以只要股东持股50%以上,除非有特别约定,基本上也算是控制了公司。

此外,在会计处理上,除非有相反证据,超过50%的股权比例一般会被认为构成控制,从而需要合并财务报表。

(3)34%。

这个比例是对67%的反推。假如股东持有34%的股份,那么前面所说的特殊事项,只要你不支持,就可以把它给否决了。这个比例可谓“成事不足,败事有余”——不一定能把事办成,但可以确保事情办不成。

(4)30%。

按照证监会《上市公司收购管理办法》的规定,收购人拥有权益的股份达到该公司已发行股份的30%时,继续进行收购的,应当依法向该上市公司的股东发出全面要约或者部分要约。

即如果购买一家上市公司的股份触及30%这个比例,就不能再悄悄购入,只能向所有股东喊一声:“我要买股票啦。”这架势给收购方的压力很大,所以除非收购方有战略目标,一般不愿意这么折腾。

(5)20%。

一般来说,股权比例超过20%,会被认为对公司存在重大影响。当股东与其投资的企业从事相同行业,而其投资的企业又准备IPO时,如果股东的持股比例超过20%,容易被认定为同业竞争,可能需要进行处理。

(6)10%。

《公司法》规定,定期会议应当依照公司章程的规定按时召开。代表十分之一以上表决权的股东,三分之一以上的董事,监事会或者不设监事会的公司的监事提议召开临时会议的,应当召开临时会议。(第39条)董事会或者执行董事不能履行或者不履行召集股东会会议职责的,由监事会或者不设监事会的公司的监事召集和主持;监事会或者监事不召集和主持的,代表十分之一以上表决权的股东可以自行召集和主持。(第40条)代表十分之一以上表决权的股东、三分之一以上董事或者监事会,可以提议召开董事会临时会议。董事长应当自接到提议后十日内,召集和主持董事会会议。(第110条)

简单来说,持股10%以上的股东在某些情况下,可以提议召开临时股东大会,主持股东大会,也可以召集和主持董事会。

当然,如果是新三板企业,持股10%以上的股东会被曝光。***次变动股权比例触及10%及后续变动触及5%的倍数的,都需要披露其权益变动。这不符合很多人“闷声发大财”的传统理念,所以很多人会选择尽量规避。

(7)5%。

持股5%以上的股东一般会被视为关联方。如果是上市公司持股5%以上的股东,其股份变动需要被披露和约束,容易引起关注。所以查看上市公司的股东名册,会发现很多股东的持股比例刚好比5%少一点,比如4.99%。此外,很多投资机构会在投资比例超过5%时,要求派驻董事。

(8)3%。

《公司法》规定,单独或者合计持有公司百分之三以上股份的股东,可以在股东大会召开十日前提出临时提案并书面提交董事会;董事会应当在收到提案后二日内通知其他股东,并将该临时提案提交股东大会审议。中国证监会《上市公司章程指引》第53条规定,公司召开股东大会,董事会、监事会以及单独或者合并持有公司3%以上股份的股东,有权向公司提出提案。

(9)1%。

《公司法》规定,公司董事、监事、***管理人员执行公司职务违反法规或章程,给公司造成损失的,有限责任公司的股东、股份有限公司连续一百八十日以上单独或者合计持有公司百分之一以上股份的股东,可以书面请求监事会(或监事)、董事会(或执行董事)向人民法院提起诉讼。

用表3概括一下这几个比例的意义。

表3 黄金数字的意义

对照上面这些数字,我们可以发现,吴长江从一开始就失去了雷士的控制权。等到他发现问题所在想要挽回时,又一再出错。正所谓一着不慎,满盘皆输。

董事会:一半座位无人敌

股东会虽然是公司的“老大”,但公司实际上是由董事会具体管理的。董事会有可能将公司管理得很好,也有可能将其带进坑里。

2012年8月,美的集团创始人何享健退休,并将董事长的职位传给了“曾经我无比苍老,如今却风华正茂”的职业经理人方洪波。在方洪波的领导下,美的集团市值一度突破4000亿元。2017年前三个季度,美的集团营业收入1869.5亿元,同比增长60.64%;净利润近150亿元,同比增长17.1%。2016年美的集团对全球第四大机器人集团德国库卡集团的收购,更是震惊业界,成为经典案例。

在方洪波接任美的董事长的两年前,也就是2010年,曾经的手机霸主诺基亚的董事会任命斯蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)为新任总裁兼CEO,股东们希望这位前微软干将带领诺基亚续写辉煌。斯蒂芬·埃洛普却裁了塞班,废了MeeGo、拒了谷歌,将诺基亚的命运完全绑在前东家微软的Windows Phone操作系统上。由于Windows Phone的用户体验非常不好,被斯蒂芬·埃洛普挖下这么大一个坑之后,诺基亚的销量大跌,市场占有率从近20%下滑***不到5%,奄奄一息。要知道,在斯蒂芬·埃洛普上任前的2010年第四季度,诺基亚卖出了2830万部智能手机,小日子过得非常滋润。而仅仅3年之后,诺基亚就不得不以72亿美元的低价被出售给微软,斯蒂芬·埃洛普从诺基亚离职回归微软,却拿到2500万美元的离职补偿金,以***于业界纷纷调侃他是微软安排进诺基亚的“特洛伊木马”。

方洪波和斯蒂芬·埃洛普,可谓是天差地别。但这两个例子昭示了一个真相:董事会对企业是动态控制,股东会对企业是静态控制,虽然大多数时候股东会是企业的真正控制者,但董事会却有很多机会影响企业走向。2015年的“万宝大战”充分展示了董事会和股东之间的博弈。

2015年7月10日,姚振华的宝能系(以深圳市宝能投资集团有限公司为中心的资本集团)***次举牌,其对万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)的持股比例达到5%;2015年7月24日第二次举牌,持股比例达到10%。这两次收购都触及披露标准,野蛮人已经到了门口,但万科还在酣睡。2015年8月31日,***石终于惊醒,点名批评宝能系是“野蛮人”,并且声称,万科过去一直是股权分散的公司,万科的大股东就是中小股东;万科一直没有绝对控股和实际控制人,但有相对控股,无论***大股东是谁,管理层仍有积极的发言权。

宝能系显然没有被***石吓倒,继续拿出真金白银朝万科砸过去。2015年11月27日,其持股比例达到15.254%,超过了原***大股东华润集团(以下简称“华润”)的15.23%。其间,华润也挣扎了一下,先后增持2次企图夺回大股东地位,奈何还是架不住宝能系“有钱、任性”。

2015年12月17日,万科终于开董事会讨论此事。***石言辞激烈地表示,宝能系不配当万科大股东;不欢迎宝能系,因为宝能系的信用不够。针对***石的鄙视,姚振华则冷静回答,公司恪守法律,相信市场的力量。什么叫市场的力量?就是有钱。

***石没办法,只能以重大资产重组的理由停牌。此时,宝能系已经持有万科22.45%的股份,稳坐***大股东位置,半路里杀出来的安邦也持有万科5%的股份。

近半年后的2016年6月17日,万科召开董事会,表决增发股份引入深圳地铁重组预案,企图引进外部力量对抗宝能系。虽然华润系反对重组预案,但关键时刻独立董事不靠谱,议案还是获得了通过。6月23日,华润系和宝能系都声称反对议案,并且认为万科已经被内部人所控制,由于两者所持有股份已经达到39.55%,完全达到“败事有余”的境界。宝能系还一不做二不休,提出召开临时股东大会罢免全体董事,但是万科董事会直接拒绝了宝能系的要求。

此后数月,双方你来我往。***石的万科举报宝能系乱用杠杆不合规,宝能系赌咒发誓说对方胡搅蛮缠,证监会和深交所也搞不清楚状况,只好各打五十大板。而埋伏已久的恒大集团突然杀出,强势介入直接增持股份***14.07%。2017年1月,故事突然来了一个意想不到的结尾——华润将全部股权转让给深圳地铁集团(以下简称“深圳地铁”),恒大集团也将持有的万科股份表决权全部委托给深圳地铁,而宝能系也表示愿意当一个安静的财务投资者。于是一场持续一年多的股权争夺,最后变成深圳地铁渔翁得利。

“万宝大战”中,控制着董事会的***石几乎一直保持主动,将大股东宝能系逼得无法行使股东权利。这其中万科特殊的股权结构和股东背景起到了非常重要的作用。

表4 宝能介入前的万科前十大股东(2015年6月30日)

宝能系介入万科之前,前任大股东华润的持股比例只有14.89%,虽然是***大股东,但持股比例并不高,远远没有达到能在股东大会上一言九鼎的比例。第二大股东香港中央结算(代理人)有限公司只是H股代持,持股比例仅为11.9%,背后的H股股东还相当分散,所以也纯粹是“打酱油”的。***于其他股东,持股比例更是少得可怜。因此,万科的股权非常分散,这会导致四个结果:一是股东大会时没有一个真正的“大佬”,只能依赖各个股东自身的诉求来表决;二是大股东的持股比例远远没有达到安全比例,第三方很容易通过二级市场收集筹码来获得更多股份;三是在公司的实际管理过程中,股东很容易变成经济学上所谓“搭便车”的人——反正自己说了也不算数,还不如跟着别人沾点光;四是很容易形成内部控制,即管理层才是真正控制公司的人。

“万宝大战”显示了董事会对万科的控制,以及董事会对股东大会的反制。虽然这一案例有其特殊性,但也足以说明董事会动态控制权的重要性。《公司法》规定,董事会会议应有过半数的董事出席方可举行。董事会作出决议,必须经全体董事的过半数通过。董事会决议的表决,实行一人一票。因此,要控制董事会,***少要拥有半数董事会席位。

投票权:从一股一票到一股十票

前面说明了在中国《公司法》的游戏规则下,我们怎样保证对股东大会和董事会的控制,从而确保控制权。但这里有一个前提,即每一份股权的投票权是相等的,也就是一股一票。

一股一票有很多优点,但这些优点从另一个角度看,也可能是它的缺点。一些人可能暂时不是很有钱,但对市场的嗅觉、技术的把握可能非常厉害。当他需要对外融资的时候,如果按照一股一票的规则,经过2~3轮融资之后,他可能就会失去对公司的控制权。如果碰上没有自知之明、喜欢指手画脚的投资机构,公司很可能被带进沟里。所以对他来说,自己的100元钱就比投资人的100元值钱,因为他不但出资了这100元,还自带经营能力。

所以对这样的人来说,自然希望同股但不同票,也就是所谓的双层、甚***多层股权结构。举个例子,***老五在区块链技术方面非常厉害,于是他成立老***踏实肯干谋发展有限公司,自己出资100元,持股100%。在***老五的英明决策下,公司发展迅速,很快就发了币,吸引若干高净值人群每天交易。***老五数钱数得手发软,并决定扩大规模,于是一众投资机构蜂拥而***,抢着要投资份额。最终,几个知名机构决定一起投资1000元,持有公司股权比例的51%。

***老五听到这个决定,喜忧参半,喜的是有这几家知名机构投资,钱到账之后马上就可以走上人生***,忧的是这么一来自己以后在公司里就没了话事权,毕竟自己的理想是星辰大海。考虑到投资机构已经为了抢份额差点打起来,***老五有了底气。他决定,机构出资1000元占股权比例51%可以,但是只能按这51%享有收益权,***于投票权则得打个折,按股权比例的1/10来算。

机构本来不乐意,但仔细一想,这区块链技术没几个人能搞明白,自己就算有投票权也是“拍脑袋”,何况现在***老五把公司管理得挺好,自己投不投票也没什么差别,不如做个顺手人情,自己也省事。只要能给LP赚到钱就没什么区别。

于是皆大欢喜。***老五依样画葫芦,后面A轮、B轮、C轮融资都这么操作。等到IPO,***老五的股权比例仅剩下15%,但却还有51%的投票权,公司依然在他的控制之下。投资机构则逮住了一只“独角兽”,在企业成功上市后大赚几十倍,少不得在LP面前炫耀一番,吸引LP再多投一些钱。

双层或者多层股权结构可以有效地弥合“人才”和“资本”的不同需求。对于越牛的人才来说,企业的控制权价值越高,而资本往往相对充足;反过来,除非企业控制权能给资本带来某些整合后的溢价,收益才是资本追逐的东西——***于是否由自己来管理,绝大部分机构都不会认为自己比企业家更了解一个行业或者企业。通过双层或者多层股权结构,可以将控制权和收益权进行分离,从而各取所需,各展所长。

Facebook(脸书)、谷歌等公司就是典型样板。2009年11月,Facebook宣布将公司所发行的股份分为两个类别,即A级股和B级股。这两类股份在分红派息、出售时的现金价值上完全一致,***区别就是代表的投票权不一样,每一股B级股所代表的投票权是每一股A级股的10倍。公司此前向所有投资者发行的股份均为A级股,这些股份在不久后将被转换为B级股,因此其投票权是A级股的10倍;而在公司IPO时所有公开发行的股票均为A级股。但若IPO之后现有股东选择出售股份,那么这些股份将被自动转换为A级股。通过这种策略,B级股的总数只会减少而不会增加。

截***2011年12月31日,Facebook上市前共发行1.17亿股A级股和17.59亿股B级股(包括此前所有已发行优先股转换的B级股,这部分B级股占5.46亿股),公司创始人、董事长兼CEO马克·扎克伯格(Mark Zuck-erberg)持有5.34亿股B级股,占B级股总数的30.35%,占公司总投票权的30.16%。此外,Facebook在招股说明书中还披露,此前的部分机构和个人投资者需要签订表决权代理协议,同意在某些特定的需要股东投票的场合,授权扎克伯格代表股东所持股份进行表决,且这项协议在IPO完成后仍然保持效力,这些代理投票权占30.5%。因此扎克伯格总共拥有60.66%的投票权,在公司内算是金口玉言。

扎克伯格之所以能做到这样,当然是因为在美国的《公司法》规则之下,他带领公司迅速做大,展现了自己的强大能力,让投资者愿意做出巨大的让步。Facebook的双层结构设置确保创始人一直保有公司控制权,激励了众多效仿者。Snapchat的母公司Snap Inc.更大胆,进一步搞出三层结构。2017年2月,Snap正式递交IPO文件,披露将发行不带投票权的A级股票,融资30亿美元。按照文件所述,除了不带投票权的A级股,Snap还有B级股和C级股。三者之间的区别是:每股B级股有1个投票权,并有资格转化为1股A级股;每股C级股有10个投票权,并可以转化为1股B级股。在其申请IPO时,只有之前投资的机构持有B级股,而C级股更是只有两位创始人持有。通过这样的结构设计,两位创始人掌控了公司88.6%的投票权,完全可以“想干啥就干啥”。而且只有在创始人大幅减持其股份或者死亡9个月后,他们的投票权才会被削弱。

两权分离:投票权和收益权的分离

所谓“江山代有才人出”,聪明的创业者们显然对如何分离投票权和收益权了然于心,阿里巴巴更是推陈出新,搞出了所谓的事业合伙人制度。

2014年,阿里巴巴在纽交所上市,一举成为全球资本市场上融资规模最大的IPO,而此前,有关其事业合伙人制度与上市地点选择的争议一直伴随着阿里巴巴。

阿里巴巴的事业合伙人制度内容主要包括:

● 此合伙人并非中国或其他主要***《合伙企业法》中约定的合伙人,而是阿里巴巴内部约定的合伙人,是企业内部的约定。

● 合伙人必须持有阿里巴巴一定的股份,但是合伙人在60岁退休时或在离开阿里巴巴时同时退出合伙人(永久合伙人除外)。

● 合伙人拥有提名简单多数(50%以上)董事会成员候选人的专有权。合伙人提名的董事,需要得到年度股东大会半数以上的赞同票,才能当选董事会成员;但是如果合伙人提名的候选人没有被股东选中,或选中后因任何原因离开董事会,则合伙人有权指定临时过渡董事来填补空缺,直到下届年度股东大会召开。

● 此外,在任何时间,不论因任何原因,当董事会成员人数少于合伙人所提名的简单多数,合伙人有权指定不足的董事会成员,以保证董事会成员中简单多数是由合伙人提名。如果要修改章程中关于合伙人提名权的相关条款,必须在股东大会上得到95%的到场股东或委托投票股东的同意。

● 马云、蔡崇信分别持有阿里7.8%、3.2%的股份是永久合伙人,永久合伙人将一直作为合伙人直到其退休、死亡、丧失行为能力,或被选举除名。永久合伙人可以由选举产生,也可以由退休的永久合伙人或在职的永久合伙人指定。

● 新合伙人的选举一年一次,由现有合伙人向合伙人委员会提名,现有合伙人一人一票,需要75%以上的合伙人同意,候选人才能被选为新合伙人。

从上面的条款可以看到,马云持有7.8%的股份(IPO前为8.9%,IPO后7.8%),确保了事业合伙人制度的运转,事业合伙人制度的运转又确保了阿里巴巴的董事会由合伙人提名和控制。合伙人的产生资格仍然由马云等创始人说了算,最终,公司的核心控制权还是集中在马云、蔡崇信等创始合伙人手中。合伙人制度进一步割裂了股权和控制权的关系,有利于合伙人套现,却不损害控制权。通过上述精妙的设计,阿里巴巴在很大程度上否决了《公司法》“资本多数决”的基本原则,实现了创始团队对公司的控制和利益分配。通过一环套一环的制度设计,马云以7.8%的股份控制了整个阿里帝国;反过来,这也说明马云在经营企业上的能力无可替代。

当然,这种设计对创始人是有利的,但对后来的股东们就未必是好事情,因为它损害了一股一票的原则。这也是为何当时港交所煎熬了好久最后还是没有放下节操,对阿里说了“NO”的原因——不过历史充满吊诡,2018年,港交所又自己搞出个《新兴及创新产业公司上市制度市场》的咨询文件,打着咨询市场意见的幌子决定接受“同股不同权”。

马云的事业合伙人制度多少给股东留了点颜面,形式上还是由股东大会来决定公司的一切。相比事业合伙人制度的欲拒还迎、半遮半掩,VIE(协议控制)这样的架构直白得多。

图5是VIE的经典架构,赚钱的公司是境内的实际运营公司,但赚到的绝大部分钱都要交给另一家外商独资企业,而不是工商登记在册的名义股东。这是为何?因为这家外商独资企业与实际运营公司签订了控制权协议、资金协议、转移经济利益协议等一系列协议。通过一系列的协议,将实际运营公司掏空,工商登记在册的股东只是名义上的,大部分利益都被输送给外商独资企业。

图5 VIE的经典架构

总结一下前面的中心思想,从一股一票、多层结构、事业合伙人制到VIE架构,都是在股份的投票权和收益权上想办法。这两个权益是股份所有权的核心权益。

表5 不同股票结构的比较

控制权争夺:攻守之道

前面都是站在实际控制人的立场,说明通常情况下如何保住自己对公司的控制权。有意思的是,如果公司经营得好,或者别人觉得公司被低估,又或者别人觉得自己能带领公司变得更好,就有可能引起控制权的争夺。

控制权争夺,从当事人的角度来说存在两个方向,一个是想抢的一方,一个是拒绝的一方。假如一个想要、一个半推半就,那就琴瑟和谐,不存在争夺。从争夺的场景来说,如果股权很分散,那主要会体现在董事会的争夺,如果股权很集中,那就只有直捣黄龙,获得具有一定比例的股份,才能一锤定音。

控制权的争夺当然是一场攻防战,有可能几天时间就酣畅淋漓地定下胜负,也有可能你争我抢厮杀惨烈,还有可能螳螂捕蝉,黄雀在后。这里面的“戏路”很多。

我们先看看攻的套路。

假如攻方“钱多、任性”,那很简单,只要“买买买”成为大股东,基本上就能拥有控制权,然后改组董事会,多派几个代理人,立刻能把公司管理得服服帖帖。对于非上市公司,要抢到对方的控制权,只能靠上述“买买买”的方式。如果企业控制人很合作,还可以以协议的方式获得控制权,比如投票权委托等,如果对方不合作,那几乎没有其他的直接办法。

对于上市公司,除了“买买买”,再说几个套路。

(1)要约收购

要约收购应该是最常见的方法。按照《上市公司收购管理办法》,收购人拥有权益的股份超过该公司已发行股份的30%的,应当向该公司所有股东发出收购要约。所以30%是个很敏感的数字。当然,如果收购人财大气粗,也可以没到30%就进行要约收购。2017年6月2日,爱建集团发布公告,广州产业投资基金管理有限公司(以下简称“广州基金”)拟向一致行动人广州基金国际股权投资基金管理有限公司和上海华豚企业管理有限公司以外的股东发出部分收购要约,拟要约收购4.31亿股,占爱建集团总股本的30%,收购单价为18元/股,较爱建集团目前股价14.98元溢价约20%,收购所需金额近80亿元。在提出要约收购前,广州基金及其一致行动人的持股比例是5%。为了证明自己有钱,广州基金随后还出示了不低于总价20%的履约保证金16亿元的缴款证明。[9]

(2)二级市场增持+一致行动

京基集团对康达尔集团(以下简称“康达尔”)的收购即是一例。[10]从2013年9月开始,林志在二级市场收集康达尔的股份,到当年12月,他控制的账户总共持有康达尔的股份比例已经达到15.08%。林志比较“黑”,他控制了多个账户,但这些账户表面上没有关系,所以这个持股比例也就没有被公之于众(后来在2014年被深圳证监局发现,也不过对他罚款60万元,对于他来说,这点罚款简直就是鼓励违规)。2015年6月,林志已经控制了康达尔19.8%的股份,并且要求派驻董事。这个时候,康达尔的大股东深圳市华超投资控股集团有限公司(以下简称“华超”)终于意识到林志并非财务投资者,于是让董事会拒绝了他——因为他的个人持股比例只有1.34%,而他没有取得其他控制的账户的授权。

林志下了这么一大盘棋,当然不会就这样放弃。于是他找来了帮手京基集团和***东河。2015年8月,双方达成《一致行动人协议》,三方一共持股24.74%,已经逼近***大股东华超投资的26.87%,而且林志和***东河与京基集团存在各种关系。

随后,双方互相抢夺二级市场的筹码,但京基集团显然钱更多,截***2017年三季度末,京基集团持股比例已达到31.65%,而华超投资的持股比例只有29.85%(加上一致行动人也只有31.66%),京基集团理论上完成了收购。

(3)爬行条款

根据《上市公司收购管理办法》,在一家上市公司中拥有权益的股份达到或者超过该公司已发行股份的30%的,自上述事实发生之日起一年后,每12个月内增持不超过该公司已发行的2%的股份,可豁免要约收购义务,这就是所谓的“爬行条款”。爬行条款适合那些想把上市公司拿下,但一下子有没那么多钱的人。

宝银系(上海宝银创赢投资管理有限公司及其一致行动人)和物美系(物美控股集团有限公司及其一致行动人)对银川新华百货商业集团股份有限公司(以下简称“新华百货”)的争夺体现了爬行条款的作用。

故事要从2015年5月说起,当时新华百货还属于物美系,物美系持股比例为26.91%,宝银系还是老二,持股比例9.98%。宝银系大概是觉得“千年老二”不如搏一把做老大,于是开始增持。到2015年7月,宝银系增持到20%,物美系自然不想把老大的位置弄丢,于是也赶紧增持,将股份比例提高到30%。这个时候,物美系有两个选择,要么进行要约收购——理论上可以把全部股份都买回来,要么使用爬行条款——但是每12个月只能增持2%,好处是没有那么大的资金压力,坏处是万一宝银系来个要约收购,物美系就懵了。

物美系选择了爬行条款。幸好,宝银系也做出了同样选择。

2015年9月,此时宝银系和物美系的持股比例分别为30%、30.7586%,两者之间一步之遥,于是新华百货赶紧筹划重大事项停牌。

2015年12月,新华百货终止筹划重大事项并复牌。宝银系以迅雷不及掩耳之势,当天就增持股份***32%,终于当上了老大。不过好景不长,一年后的2016年12月,物美系增持***32.94%,夺回老大的位置;宝银系不甘示弱,在2017年6月增持***32.9406%,再次成为老大。

说完攻方,再来说防守一方。防守方可能是公司董事会,也有可能是公司现在的大股东。当然,董事会即使不同意,一般也只是短期的拒绝,收购方可以越过董事会直接与股东沟通,但这将耗时耗力,有时候也会影响收购的成败。

(1)章程条款约定

虽然收购人的***手段是股份收购,但董事会席位也起着举足轻重的作用。为了抵御敌意收购,公司章程可以约定董事会改选的特别规则,比如董事会轮换制或分级董事会等制度要求每年或特定期间内改选的董事人数不能超过一定人数或比例。如中国宝安的公司章程中规定,董事会每年更换不超过1/4,隆平高科的章程则规定每连续36个月更换不超过1/3。

(2)黄金降落伞

黄金降落伞是指在公司章程中约定,如果有人恶意收购,就要给高管们相当丰厚的遣散费,增加收购者成本。当初微软收购领英时,对CEO杰夫·维纳(Jeff Weiner)的黄金降落伞是8800万美元的2016年度薪酬包(基本薪资、微软股票、认股权证),并规定无论交易前还是交易后,杰夫·维纳如果因故被领英或微软中任意一家解除劳动合同,他都有权获得约2000万美元的离职补偿金。

(3)白衣骑士

白衣骑士是指自己打不过收购者,就找外援收购自己或者和自己一起抵抗收购者。当年广发证券反抗中信证券即是如此。[12]

2004年9月2日,中信证券突然发布公告称准备收购广发证券的部分股权,但是广发证券认为中信证券搞突袭,属于敌意收购,它的内心是拒绝的。

两者的内心独白大概是这样:

广发证券:你来了。

中信证券:是的,我来了。

广发证券:你本不该来。

中信证券:可是我已经来了。

2004年9月3号,广发证券开始团结一切可以团结的力量,号召全体员工反抗“门口”的中信证券,并且安排员工代表去证监局告状。

9月7日,中信证券发布公告安抚广发证券的员工,大意是说收购不会改变广发证券的日常经营,自己只是来做股东的。但是没有效果。

9月10日,广发证券员工持股平台深圳吉富创业投资股份有限公司(以下简称“深圳吉富”)开始“买买买”,先收购昆明云大科技产业股份有限公司持有的广发证券3.83%股份,每股价格1.16元;15日又受让广东梅雁吉祥水电股份有限公司持有的广发证券8.4%股份,每股价格1.20元。

对于深圳吉富的反击,中信证券微微一笑:你们根本没见过钱的力量。9月16日,中信证券发出收购要约书,收购价格提到1.25元/股,比评估价格溢价10%~14%,收购目标是51%的股份。

面对中信证券的“土豪”行为,深圳吉富义愤填膺,但自己已经没钱。于是它决定向其他股东求援。

9月17日***18日,吉林敖东药业集团股份有限公司(以下简称“吉林敖东”)分别受让广东风华高新科技股份有限公司、广东珠江投资有限公司所持的广发证券股份2.16%、10%,合计持股比例27.14%;***大股东辽宁成大股份有限公司(以下简称“辽宁成大”)也赶紧买了一点,将持股比例提高***27.31%,继续做老大。

这说明吉林敖东和辽宁成大都不想卖手上的股份,而且辽宁成大的股东里还有广发证券工会,持股高达16.91%,是辽宁成大的第二大股东。

深圳吉富、吉林敖东和辽宁成大都不卖,三者所持股份比例合计已经高达66.67%,完全控制了广发证券,中信证券不得不悄悄退去。

(4)毒丸计划

毒丸计划是指公司现有股东有权利按照事前约定的高折价认购公司增发的股票或者公司高价回购现有股东所持股份。比如,公司现在的股票价格是10元一股,前者是让现有股东可以按每股5元甚***更低价格购买公司增发的股票,后者是公司以每股20元的价格回购现有股东的股票,两者都会显著稀释收购者的股份。毒丸计划背后的逻辑是,美国采用的授权资本制度允许董事会不经股东批准即可(在已授权范围内)自行增发股票,董事会的这种权力令其得以在一两日之内非常迅速地采用毒丸计划,机动性非常强。

此外,毒丸计划在设计时,一般都会给董事会留下一个“后门”:董事会随时可以撤回毒丸计划。通过这样的机制,毒丸计划成了可信任的“威胁”——大家都有核武器,谁也不敢用——董事会可以通过毒丸计划和收购方进行讨价还价,从而掌握主动权。

2005年,新浪为了抵御盛大的收购,就曾采取这一策略并成功抵制了盛大。

2005年2月19日,盛大互动娱乐公司宣布,通过二级市场增持已经持有新浪19.5%的股份,并且将该次购买新浪股票的目的明确为战略性投资,表示将“通过公开市场交易,以及私下交易或者正式要约收购和交换收购等方式”继续增持新浪股票,并“寻求获得或者影响新浪的控制权,可能手段包括派驻董事会代表”。

新浪当然不开心,于是找了摩根士丹利来做财务顾问想办法。摩根士丹利在这方面的经验非常丰富,2月22日,新浪就抛出了毒丸计划:

对于2005年3月7日时记录在册的新浪股东,所持每一股股票,都能获得一份购股权。如果盛大继续增持新浪股票致使其持股比例超过20%,或某个股东持股超过10%,这个购股权就将被触发。盛大以外的股东们可以凭着手中的购股权,以半价购买新浪增发的股票。购股权的行使额度是150美元。

以2005年3月7日新浪的股价每股32美元计算,一半的价格即16美元,即盛大以外的新浪股东每持有一股,即可购买9.375股(150÷16),新浪总股本为5048万股,除了盛大所持的19.5%(约984万股),能获得购股权的股数为4064万股。如果触发购股权计划,新浪总股本将变成43148万股(4064万股×9.375+4064万股+984万股)。盛大持有的984万股原占总股本的19.5%,在计划触发后将变成只占2.28%。

盛大不得不停止继续增持。

这个计划的成本很低,盛大停止收购后,新浪董事会可以以每份购股权0.001美元或经调整的价格赎回购股权,算起来只需几万美元。

收购的策略多种多样,反收购的措施也是五花八门。所谓兵来将挡,水来土掩,被收购者要么团结一切可以团结的力量,要么接受“门口的野蛮人”。这依赖于公司所处的法律环境,以及公司的实际情况。

股权分配:解决三个问题

股权是很基础也很关键的问题,没有分配好股权,未来可能将产生一个很大的坑。但事实上,很多创业者是非法律专业人士,对股权如何分配不甚了了,结果该讲规矩的时候讲义气,该讲义气的时候又变成讲规矩,最后,好兄弟成了“最熟悉的陌生人”,甚***翻脸成仇。

关于股权,创业者需要考虑3个问题:和谁干、蛋糕怎么分、如何退出。

和谁干

很多人创业,都是因为自己碰到一个“痛点”,却暂时还没有能够解决这个“痛点”的企业存在,而它产生了解决这个“痛点”的idea(创意)。比如姚劲波当初创办58同城,就是因为“北漂”时被不靠谱的中介机构骗了钱。于是他发挥自己“程序猿”的直觉,认为可以做一个网站来解决房东和租客之间沟通不畅的问题,这才有了“一个神奇的网站”的雏形。

Idea有了,创业者还需要组建一个核心团队去将idea落地,于是需要技术、运营、人事、财务、营销、研发等各种模块形成一个组织系统。创业者不可能对每一个模块都很熟悉,即使都很熟悉,精力上也不允许他亲历亲为,于是他就要寻找联合创始人或者能成为企业核心的几个人。

这几个人在以后的几年中,与创业者相处的时间将会比他的另一半还要多。所以对于人选,创业者要考虑以下几点:

● 要有互补的能力。这是首先要考虑的,比如创业者可能是个“程序猿”,写代码非常厉害,但对如何融资、如何将想法转换成产品、如何获取市场一窍不通。那么他就需要寻找能够与自己互补的合伙人或者搭档。在创业早期,企业里可能就有这么几个“光杆司令”,所以每个人在各自的领域都要能够撑得起来。

● 要有创业的心态。绝大多数创业企业在早期都非常艰苦,创始团队必须能承受非常大的压力,很可能早上要***个上班,晚上最后一个下班,在外面被客户骂,在公司被手下埋怨,在家里还要被老婆奚落……这种全方位的压力远远超过职业经理人所承受的压力。如果说“钱多、活少、离家近”是工作的理想状态,那么绝大多数创业者早期的工作状态刚好是另一个极端——虽然钱少,但是活多!

● 要能掏真金白银。虽然现在注册公司时已经实行了认缴资本制,在注册资本层面不需要强制实缴。但在企业早期,经常需要核心创始人自己掏钱支持企业发展,这也是变相的注册资本。引入的合伙人必须有能掏出真金白银的觉悟,不可能纯粹以技术出资或者以劳务出资。这种行为其实更多地时表明一种态度,表示他确实愿意为了一个共同的想法付出——钱是检验诚意的最好标准。

符合这几个条件,又能彼此信任的,将会成为创业者的各种“O”——CTO(***技术官)、CMO(***营销官)、CFO(***财务官)等,就像电影《中国合伙人》里描述的那样。

蛋糕怎么分

站在创业者的角度(假如这位创业者是创业想法的发起人,也是实际控制人),在想清楚了和谁一起干之后,就要考虑两件事:一是怎么激励自己的搭档,包括以后引入的职业经理人——要实现爆发式的财富增长,还是得靠股权;另一个则是怎么保住自己的控制权。实际上,这两件事是一枚硬币的两面。

创业者在切蛋糕的时候,有两个原则要注意:

● 公平。在公司规模小的时候,要特别注意这一点。谁能给公司带来更多资源,为公司发展预期能做出更多贡献,谁就应该获得更多的股权。这个时候,创业者需要判断企业的真正驱动要素是什么,例如高通显然是靠技术驱动,江小白则是营销驱动。

● 控制权。创业者保持控制权,在早期能显著提高决策效率,从而帮助企业快速响应市场。在企业规模很小的时候,千万别搞什么民主决策,那只会把企业带进沟里。所以原则上不能平分股权,5:5、3:3:3、3:4:3都不是什么好的方法。

当然,蛋糕到底怎么切,没有标准答案,但考虑到前面所说的因素和原则,根据经验,可以参考以下分配模型。

图6 蛋糕分配模型

为了去西天取经,创始人兼CEO唐僧发起西天取经有限公司,并且获得唐***的种子轮投资。假设在唐***投资前,唐僧同志已经深思熟虑了西天取经的股权结构,那么他可以画出上面(图2—6)这样的股权结构图。

首先,唐僧获得西天取经有限公司60%~70%的股权,这样才能确保他在西天取经团队的领导权。

其次,对于后续加入的孙悟空(CBO,***战斗官)、猪八戒、沙和尚等几位联合创始人,根据实际贡献给予一定的股权,但总体份额一般维持在20%~30%左右。对单个联合创始人来说,加入的轮次越晚,获得股权越少,一般按减半处理。比如孙悟空,他在天使轮就加入,可以给15%的股权,到A轮再加入的人就减半给7%左右的股权,以此类推。

最后,对白龙马等核心骨干可以预留10%~20%左右的股权激励份额,并且为了将这部分股权的投票权掌握在自己手里,唐僧同志可以提前设立望梅止渴有限合伙这么一个持股平台,将白龙马等核心骨干作为有限合伙人(持有绝大部分的合伙份额),自己则担任普通合伙人(只持有少量合伙份额)。

如何退出

虽然我们总是希望能将蛋糕做大,让每个人随便分到一点都能成为亿万富翁,但这终究只是美好的愿望。创业艰难,总会碰到各种意想不到的坑,不管是联合创始人还是可能被纳入股权激励的核心员工,都有可能当逃兵。就像私募基金需要整体考虑“募、投、管、退”一样,创业者其实也需要考虑清楚募(和谁干)、管(蛋糕怎么分)和退(散伙怎么办)。

一般来说,针对退出有两种处理方式。

①股权释放

唐僧在招纳孙悟空的时候,就说西天取经是前途光明但道路曲折的事业,成功了你能变成斗战胜佛修成正果。假如唐僧跟孙悟空说好,给他15%的股权份额,但是这15%不是一下子全部给,而是根据孙悟空的工作期限或通关数量分期释放的。比如分24期,每期释放总额度的1/24。

只有对已经释放的部分股权,孙悟空才享有所有的股东权利;未释放的部分股份,孙悟空可能只享有分红权而不能进行处置。假设孙悟空在碰到白骨精的时候股份已经释放了50%,然后他因为唐僧骂了几句而想不开准备散伙,那么对于已经释放的股权和未释放的股权,企业就可以区分处理。

对于已经释放的股权,一般需要有偿回购。当然回购价格不可能按照估值来算,而是可以事先约定按估值的一定比例或者按孙悟空实际投入资金的一定预期收益率来计算;对于未释放的股权,一般选择无偿回购(如果没有实际支付成本)或者按实际支付成本加计一定利息。

那么这种释放机制在法律上如何体现呢?有两种路径。一种是已经释放的股权才办理工商变更,未释放的部分则暂由创始人代持;另一种则是先全部办理工商变更,但另行约定释放的有关条款。

②股权退出

有时候,创业者对一些核心人物的需求非常饥渴,于是一来就说给15%的股权,全部办理工商变更,不设任何限制条件。比如对于联合创始人,由于跟创始人通常是很亲密的朋友、同事等关系,加上又从一开始就参与创业,所以一般创业伊始就拥有完整的股权。但是人生不如意之事十之八九,一开始关系再稳固,之后也有可能要分手。不管是主动要散伙(比如吃不了创业的苦)还是被动离开(比如死活或者违法犯罪),为了公司的长远发展,都需要考虑将这部分股权收回来(越早期退出越要收回)。

猪八戒入伙的时候,唐僧考虑到他加入时间早,战斗力虽然比不上孙悟空,但起码能经常活跃团队气氛,于是给了10%的股权,并且办理了工商变更。但是唐僧很有智慧,他跟猪八戒说,要股权没问题,但如果中途退出,就不能修成正果——相当于无偿回购猪八戒手上的股权。猪八戒每次因为吃不了苦或者想念高老庄的美色想散伙,都觉得这个退出成本太不划算,这才没有付诸行动。

假如唐僧对猪八戒说,只要你一开始加入,中途即使退出,只要我取经成功都算你一份,那猪八戒可能早就跑路了。

任何创业者都会像唐僧的西天取经团队一样历经九九八十一难,所以创业者要考虑中途退出者的股权如何解决——是按成本回购,还是加计利息,或者是按估值的一定比例,都需要事先约定好。不能等到有人真要退出时才想起来,那很容易引起纠纷。

——

以上文字摘自本所发资料《企业生存与成长的资本运作之道》(资料编码21071)

资料目录

资本游戏

企业生命周期:阿里巴巴也只求102年

蛇吞象的帝***洁具

资本游戏的法则

企业顶层设计

组织的性质

企业的控制权

公司的结构

融资的艺术

资本结构:股和债的双轮驱动

债务工具

权益工具

估值技术

股权激励

股权激励的作用:老板吃肉,高管喝汤

激励工具

方案设计:刀可以杀人,也可以救人

股份支付:没给钱也要算成本

IPO之路

IPO:每一个老板的星辰大海

上市地的选择

A股IPO流程

财务事项审核

治理规范审核

市值管理

枫叶教育的故事:公开披露的市值管理

基本概念

中国故事

盈余管理

凡事有风险

并购重组

未来大势:增量没了,存量开始洗牌

并购动机:总有一款适合你

策略和流程

敌意收购:霸***硬上弓

交易结构

商誉

监管的影响:大***派我来巡山

聪明人的游戏

猫捉老鼠:道高一尺,魔高一丈

套利:聪明人的游戏

市场为***:常在河边走,哪能不湿鞋

戳下面蓝字打包带走资料

企业生存与成长的资本运作之道

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